Il problema non sei tu

Ho contato quanti team ho guidato da quando ho iniziato ad avere responsabilità. Il numero mi ha sorpresa. Quello che avevano in comune, ancora di più.

Chiunque abbia mai avuto anche una sola persona da coordinare, prima o poi, pronuncia questa frase: gestire le persone è difficile.

La dice come se fosse una legge di natura, ovvia quanto il fatto che l'acqua bagna, di solito accompagnandola con uno sguardo che chiede complicità, la stessa complicità con cui si parla del traffico o delle bollette.

E per anni l'ho pensato anche io, con la stessa rassegnazione un po' fatalista, come se la fatica di guidare un team fosse semplicemente il prezzo da pagare per avere delle persone intorno.

Sedici team, contati una sera

Qualche giorno fa mi sono messa a contare quanti team ho avuto da quando, per la prima volta, qualcuno mi ha affidato delle persone da guidare. Sedici.

Sedici team diversi, con un numero di riporti che è andato da un minimo di due a un massimo di tredici, per periodi più o meno lunghi, con persone di età molto diverse tra loro (alcune agli inizi della carriera, altre con vent’anni in più di me).

Squadre diverse per settore, per obiettivi, per il momento dell'azienda in cui sono nate.

E soprattutto, sedici gruppi di persone diverse tra loro per carattere, per stile relazionale, per il modo di reagire a una scadenza stretta o a un cambiamento improvviso. Alcuni di questi team hanno funzionato che era un piacere andare al lavoro. Altri mi hanno fatto passare notti a chiedermi cosa stessi sbagliando.

Quello che salta all'occhio, guardandoli in fila

Guardando quei sedici team messi in fila, la cosa che colpisce di più non è la loro diversità, ma un dettaglio che per anni ho dato per scontato: quasi nessuno di noi, quando viene promosso, riceve davvero una formazione su come si guidano le persone. Veniamo scelti perché sappiamo fare bene il nostro lavoro: l'analisi, la vendita, l’innovazione, il progetto… e il giorno dopo ci troviamo con delle persone da coordinare, come se la competenza tecnica si traducesse automaticamente nella capacità di far funzionare un gruppo.

Il talento per farlo, quello, raramente manca del tutto; manca piuttosto un metodo che qualcuno si prenda la briga di insegnare, e così ognuno se lo inventa da capo, un po' diverso ogni volta, con ogni nuovo team.

Otto parole che ne formano una sola

Quello che ho imparato io, con sedici team e con una fatica che si è fatta via via più leggera, è che un modo per far funzionare un gruppo esiste davvero, e si può descrivere con otto criteri precisi invece che con l'intuito del momento.

Li ho messi in fila tante volte, nella mia testa, prima ancora di dargli un nome: la struttura, cioè sapere chi fa cosa e chi decide cosa; l'empatia, cioè costruire un clima in cui le persone si sentano abbastanza sicure da dire quello che pensano davvero; la misura, cioè avere obiettivi chiari e saper leggere per tempo i segnali di blocco; le priorità, cioè il coraggio di dire di no a quello che non conta adesso; una leadership fatta di coerenza e presenza più che di autorità formale; l'impegno delle persone, che nasce solo se il lavoro ha un senso visibile; il coaching, cioè la capacità di fare la domanda giusta invece di dare subito la risposta; e infine l'evoluzione, la disponibilità a rivedere quello che non funziona più.

Otto parole che, messe in fila nell'ordine giusto, formano una parola sola, ed è quella che ha dato il nome a tutto: SEMPLICE.

C'è un modo per far funzionare un team. Ed è, letteralmente, SEMPLICE.

Un quadro, non un'ispirazione del momento

Seguire queste otto leve e metterle davvero a terra, una alla volta, non è un esercizio teorico: dà un quadro completo di dove sei con un team, di cosa già funziona e di cosa ti manca ancora, al posto della sensazione vaga di "qualcosa non va" con cui ci si sveglia certe mattine.

La domanda che mi faccio ancora oggi

Ed è qui che arriva la parte che, da manager, trovo più utile: quando qualcosa nel team non funziona (e mi capita ancora, sia chiaro, nonostante numerosi team alle spalle e un metodo con un nome) non mi chiedo più genericamente cosa sto sbagliando.

Mi chiedo quale delle otto leve non sto seguendo.

È un problema di struttura, perché non è chiaro chi decide cosa? È empatia, perché qualcuno ha smesso di dirmi la verità? È misura, perché non sto guardando i numeri giusti al momento giusto? O sono le priorità, e sto lasciando che tutto sembri ugualmente urgente?

La risposta, quasi sempre, arriva. E arriva perché ho un posto preciso dove cercarla, molto diverso da un'ansia generica in cui affogare.

Dal 1° ottobre

Da qui nasce il motivo per cui, dal 1° ottobre, apro le porte a un percorso che raccoglie queste otto leve in un metodo strutturato, pensato per chi guida un team — o sta per farlo — e vuole smettere di reinventare la ruota a ogni nuova squadra. Se ti va di capire se può essere utile anche a te, puoi prenotare una call gratuita di 15 minuti: niente proposta di vendita, solo una conversazione per capire insieme se fa al caso tuo. Se ti interessa scrivimi qui

E se ti riconosci in tutto questo

Sedici team dopo, quello che mi porto a casa è soprattutto la fine di quella sensazione di stare improvvisando ogni volta da capo, anche se questo non vuol dire aver fatto tutto bene: ne ho sbagliate parecchie, e continuerò a sbagliarne.

E se anche tu, in questo momento, ti senti come mi sentivo io, la difficoltà che provi non racconta niente sul tuo talento. Racconta solo che, come è successo a me, nessuno ti ha ancora dato la mappa.

Penso che la leadership non sia un titolo, ma un allenamento quotidiano. E che si possa rendere semplice grazie a un percorso fatto di esempi concreti, metodi chiari e ispirazioni che aiutano a vedere (e fare) meglio. È con questo spirito che condivido riflessioni e strumenti pratici su team, lavoro e organizzazione.