Il segnale che davvero qualcosa non va nel team? Il silenzio

Un mio collaboratore ha smesso di parlare, di ridere e persino di lamentarsi, e poi ha dato le dimissioni. I responsabili non si erano accorti di niente.

Le cose che avevo smesso di sentire

Per mesi, nel mio team, c'è stato un collaboratore che commentava, scherzava, si lamentava con garbo dell'ennesimo cambio di priorità e rideva alla macchinetta del caffè. Poi, senza che nessun giorno in particolare segnasse il confine, ha smesso. Ha smesso di ridere, di commentare, di lamentarsi, e ha cominciato a stare con la testa dentro il computer come dentro un rifugio, saltando la pausa pranzo, accorciando le pause al minimo, restando chino sul lavoro con una costanza che a un osservatore distratto sarebbe sembrata dedizione. Il suo lavoro, in quelle settimane, non ha dato nessun segno di crisi: tutto arrivava, tutto tornava, e proprio per questo l'unico indizio era quello che non si sentiva più.

Il rumore che ti dice dove guardare

Lamentarsi, tra colleghi, ha una cattiva reputazione che in parte si merita, perché un lamento ripetuto può stancare chiunque, manager compresi. Eppure chi si lamenta sta ancora partecipando: ti sta dicendo che gli importa abbastanza da volere che qualcosa cambi, e ti sta consegnando, gratis, la mappa dei punti in cui il lavoro fa attrito. Un lamento è fastidioso come un allarme che suona mentre cerchi di concentrarti, e come un allarme serve proprio a quello. Il silenzio, invece, non suona. Arriva quando la persona ha concluso, magari senza dirselo, che parlare non cambia niente, e a quel punto smette di spendere energia con te e la tiene per sé.

La domanda che ho sentito dopo

È tornato dalle ferie con una decisione già presa: stare a casa, che nel nostro caso significava dare le dimissioni. Quando la notizia è arrivata ai responsabili, la reazione è stata di sorpresa sincera. Non si erano accorti di niente, e la domanda che ho sentito più spesso è stata: ma perché non ha parlato?

Capisco da dove viene, e probabilmente tutti l'abbiamo fatta, prima o poi, davanti a una persona che se ne va. Però chi smette di parlare, di ridere e di lamentarsi sta già dicendo qualcosa, nell'unico linguaggio che gli è rimasto, fatto di pause saltate e di una testa che non si alza più dallo schermo. Chiedere perché non ha parlato significa mettere sulle spalle della persona che sta peggio il compito più difficile, quello di fare il primo passo, e togliere da quelle di chi guida il compito più elementare, quello di accorgersi.

Accorgersi, e poi affrontare

Il punto che mi porto a casa è che un capo ha il dovere di accorgersi di cosa non va, soprattutto quando nessuno glielo dice, e che accorgersi non basta: la situazione va affrontata. Nominandola, con una conversazione, e non guardando dall'altra parte nella speranza che passi da sola, come si fa con quel rumore strano della macchina che si spera si risolva finché, un giorno, ti lascia a piedi. Nel Metodo Team SEMPLICE questo vive tra l'Empatia, cioè la sicurezza di poter parlare, e l'Impegno, cioè il senso che una persona trova nel proprio lavoro. Finché il tuo team si lamenta, ti sta ancora parlando. Il silenzio arriva dopo, quando l'Impegno si è già ritirato da un pezzo.

Perché gli 1:1 non sono un optional

Il luogo in cui tutto questo diventa possibile senza drammi sono gli 1:1, quelle conversazioni individuali che sembrano un lusso finché il lavoro è tanto e il tempo è poco. Sono l'unico momento in cui qualcuno che sta in silenzio ha una ragione normale per parlare, senza dover "andare dal capo con un problema", che è una frase che nessuno pronuncia volentieri.

Un 1:1 regolare, anche di venti minuti ogni due settimane, crea un'abitudine, e nell'abitudine i segnali piccoli emergono prima che diventino decisioni grandi.

Dieci minuti alla settimana

Lo strumento che ho adottato è un appuntamento settimanale di dieci minuti. Passo in rassegna le persone del team, una per una, e mi chiedo per ciascuna quando l'ho sentita parlare l'ultima volta di qualcosa che non fosse il compito, se ha cambiato abitudini rispetto a qualche settimana fa, e a chi devo un 1:1 nei giorni successivi. Con chi mi accende anche solo un dubbio, apro la conversazione con una domanda sola, senza preamboli: come stai, davvero, in questo periodo rispetto a tre mesi fa? E ascolto, senza correggere e senza difendere nessuno, me compresa. Il confronto che conta è sempre con la persona stessa di qualche mese prima, e mai con il resto del team: un silenzio di carattere va benissimo, un silenzio nuovo no.

Quello che resta

Se nel tuo team qualcuno sta facendo molto bene il proprio lavoro in un silenzio nuovo, quello è il momento di fermarti e di aprire la conversazione. Costa venti minuti, e non so se sarebbe bastato, nel mio caso. So che l'alternativa, guardare dall'altra parte, costa sempre di più.

La domanda per la settimana: chi, nel tuo team, hai smesso di sentire?

Ispirazione SEMPLICE

Lo confesso: adoro i libri scritti da sportivi e da allenatori, perché nello sport le cose che a lavoro raccontiamo in modo astratto (fiducia, ruoli, tensione, pressione) si vedono a occhio nudo, in campo, sotto gli occhi di tutti, e chi le racconta le ha dovute gestire alle undici di sera dopo una sconfitta.

Montali, che ha allenato squadre di pallavolo ad alto livello prima di diventare manager, distingue gli scoiattoli (chi ha talento naturale per un compito) dai tacchini (tutti gli altri, la maggioranza), e sostiene che le squadre vincenti si costruiscono attorno ai tacchini, con motivazione, allenamento e sostegno.

Gian Paolo Montali, Scoiattoli e tacchini

“Se i giocatori in campo non eseguono la partitura, la responsabilità è del Capo, perché i suoi compiti sono allenare, addestrare, preparare, istruire. E se non viene ascoltato la colpa è solo sua."

La risposta alla domanda "ma perché non ha parlato?" sta quasi tutta qui: la responsabilità di farsi ascoltare, e di accorgersi quando il messaggio non arriva, sta dalla parte di chi guida, e non da quella di chi sta in campo e a un certo punto smette di eseguire.

Nel libro ritorna l'idea che il coach debba cogliere i segnali della squadra e adattare il proprio modo di comunicare di conseguenza: se il gruppo è troppo blando, deve spronarlo; se è teso, deve rasserenarlo. Anche nel lavoro vale lo stesso, e percepire gli umori del team è la condizione per farlo funzionare bene.

Applicazione al primo anno: un neo-manager tende a guidare tutti allo stesso modo, con lo stesso tono e la stessa energia, e a leggere solo i segnali rumorosi. Il silenzio è il segnale che si legge meno, e quello che chiede di più di adattarsi: a una persona ritirata non serve una spinta, serve una conversazione.