La riunione non è una perdita di tempo

Se hai bisogno di una riunione per sentirti aggiornata su tutto, forse la riunione sta rassicurando te più di quanto stia aiutando il team.

Quando lavoravo in una grande multinazionale, le riunioni erano parte integrante del sistema. Non ero io a organizzarle tutte: funzionava proprio così.

Riunioni di allineamento, aggiornamenti, confronti. A volte persino riunioni per preparare la riunione successiva.

All’inizio lo consideravo normale. Poi ho iniziato a soffrirlo e, infine, a odiarlo con una certa convinzione.

Passavo intere giornate da una sala all’altra. Ascoltavo, prendevo appunti, uscivo con nuovi punti da approfondire e alle 17 mi ritrovavo davanti al computer a pensare:

«Bene, adesso posso iniziare a lavorare».

Il paradosso era tutto lì. Avevamo trascorso la giornata a parlare del lavoro, ma il lavoro era ancora quasi tutto da fare.

Le riunioni occupavano il tempo, ma spesso non producevano decisioni. Io uscivo con più informazioni, il team con nuovi punti da approfondire e tutti con la sensazione di doverci aggiornare di nuovo.

Avevamo parlato molto. Avevamo chiarito poco.

Il problema sotto la riunione

Nel primo anno da responsabile è facile usare le riunioni come uno strumento di sicurezza.

Hai un ruolo nuovo. Le responsabilità sono aumentate. Vuoi conoscere ogni passaggio perché temi che qualcosa possa sfuggirti. E dentro di te si muove una convinzione abbastanza silenziosa:

Se mi hanno promossa, dovrei già sapere come si fa.

Così cerchi di compensare l’assenza di un sistema aumentando il controllo.

Chiedi più aggiornamenti. Partecipi a più incontri. Coinvolgi più persone. Allunghi la discussione per essere certa di aver considerato ogni variabile.

Il punto è la mancanza di struttura.

Nessuno ti ha spiegato quali riunioni servono, chi deve partecipare, cosa deve essere deciso e quali informazioni possono essere condivise in un altro modo. Il ruolo è cambiato, mentre il tuo sistema di lavoro è rimasto quello precedente.

Da collega, il tuo compito era contribuire alla conversazione.

Da responsabile, devi darle una direzione.

Questo passaggio richiede confini e criteri. Senza, la riunione diventa il luogo in cui tutti parlano e nessuno si assume davvero la responsabilità di scegliere.

Tre errori che vedo spesso nel primo anno

Il primo è convocare una riunione senza definire quale risultato debba produrre.

«Facciamo un punto» sembra un obiettivo, ma non lo è. Può voler dire condividere informazioni, risolvere un problema, prendere una decisione o distribuire attività. Se lo scopo rimane vago, ogni partecipante entra nella riunione con un’aspettativa diversa.

Il secondo errore è coinvolgere tutte le persone potenzialmente interessate.

Succede perché escludere qualcuno sembra rischioso. Così si invitano dieci persone quando ne servirebbero quattro. Alcune parlano, altre ascoltano informazioni che avrebbero potuto leggere in tre minuti. Il costo non appare nell’agenda, ma esiste: un’ora di riunione con dieci persone consuma dieci ore di lavoro.

Il terzo errore è terminare senza chiudere.

La conversazione finisce perché è terminato il tempo. Restano frasi come «ci aggiorniamo», «verifichiamo» o «poi decidiamo». Nessun nome, nessuna scadenza, nessuna responsabilità chiara.

Ed ecco che la stessa questione ritorna nella riunione successiva, con una puntualità quasi commovente.

Il criterio: ogni riunione deve produrre un avanzamento visibile

Una riunione serve quando permette al lavoro di avanzare in un modo che una mail, un messaggio o un documento condiviso non consentirebbero.

Questo è il criterio che avrei voluto avere quando ho iniziato a guidare un team.

Prima di convocare le persone, chiediti:

Alla fine di questa riunione, che cosa sarà più chiaro, deciso o assegnato rispetto a prima?

Se non riesci a rispondere con una frase precisa, probabilmente l’incontro non è ancora pronto. Forse serve raccogliere alcune informazioni. Forse basta un aggiornamento scritto. Oppure devi chiarire prima a te stessa quale decisione stai chiedendo al gruppo.

Questa domanda riduce il numero delle riunioni e, soprattutto, riduce il carico mentale. Non sei più costretta a tenere tutto insieme attraverso conversazioni continue. Costruisci un sistema in cui ogni incontro ha una funzione riconoscibile.

Guidare una riunione significa proteggere il tempo delle persone e rendere esplicite le responsabilità.

Il template da usare nella prossima riunione

Nei prossimi cinque giorni, prova ad aprire e chiudere una riunione con questa struttura:

Obiettivo

«Nei prossimi 30 minuti dobbiamo arrivare a…»

Contributo richiesto

«Per farlo ci servono queste informazioni e queste persone…»

Chiusura

«Prima di terminare, ricapitoliamo: che cosa abbiamo deciso, chi fa cosa ed entro quando?»

Sono tre passaggi. Richiedono meno di dieci minuti complessivi e possono cambiare il modo in cui il team utilizza tutto il tempo restante.

Se durante la riunione emerge un tema importante ma estraneo all’obiettivo, annotalo. Deciderai dopo se merita un confronto dedicato. Inserirlo subito nella discussione significa perdere il confine dell’incontro e trascinare tutti in una direzione che non avevano preparato.

All’inizio può sembrarti rigido. In realtà, la struttura offre sollievo. Le persone capiscono perché sono presenti, cosa devono portare e quale responsabilità assumono alla fine.

Anche tu smetti di usare la riunione per presidiare ogni dettaglio.

Una riunione dice molto del tuo modo di guidare

Nel primo anno non devi avere già tutte le risposte.

Devi iniziare a costruire criteri che ti aiutino a scegliere. È così che un ruolo nuovo diventa sostenibile: un confine alla volta, una responsabilità chiarita, una riunione che finalmente termina con una decisione.

La prossima volta che stai per scrivere «facciamo un punto», fermati qualche minuto.

Completa prima questa frase:

Alla fine dell’incontro avremo…

Se la risposta è chiara, convoca la riunione.

Se non lo è, hai appena recuperato un’ora. Forse anche dieci.

Se sei nel primo anno da responsabile e stai ancora cercando un sistema per guidare il team, puoi partire dal Test del Metodo Team SEMPLICE. Ti aiuterà a capire quale area richiede oggi più chiarezza e struttura.

Ispirazione SEMPLICE

Peter F. Drucker — The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done

Drucker scrive:

“Meetings are by definition a concession to deficient organization.”

In italiano: le riunioni sono, per definizione, una concessione a un’organizzazione imperfetta..

Quando ho iniziato a guidare un team, mi avrebbe aiutato capire che una riunione ha sempre un costo. Non soltanto in termini di tempo. Interrompe il lavoro, sposta l’attenzione e coinvolge energie che potrebbero essere impiegate altrove.

Nel primo anno è facile misurare il proprio ruolo attraverso la presenza: essere informata, partecipare, coordinare, intervenire. Drucker invita invece a guardare l’efficacia.

In una situazione reale significa domandarsi se la riunione serve davvero e, quando serve, quale risultato deve produrre. Una decisione. Una responsabilità assegnata. Un problema risolto. Un confine chiarito.

La qualità del tuo lavoro non dipende dal numero di riunioni che conduci.

Dipende da ciò che, grazie a quelle riunioni, il team riesce finalmente a far funzionare.

Penso che la leadership non sia un titolo, ma un allenamento quotidiano. E che si possa rendere semplice grazie a un percorso fatto di esempi concreti, metodi chiari e ispirazioni che aiutano a vedere e fare meglio. È con questo spirito che condivido riflessioni e strumenti pratici su team, lavoro e organizzazione.