Con tutto il rispetto, se non hai mai guidato un team in mezzo al caos, non venirmi a parlare di leadership.

La struttura perfetta esiste solo prima di conoscere il team

Avevo un piano. Anzi, diciamocelo: avevo il piano. Il giorno prima di iniziare il nuovo lavoro sapevo già come volevo organizzare il team: una persona sull'analisi, una sull'esecuzione, una sul controllo qualità. Ruoli specializzati, competenze verticali, ognuno bravissimo nella sua unica cosa. Un organigramma così pulito che avrei potuto incorniciarlo.

Poi ho conosciuto il team. Tutti junior. Nessuno specializzato in niente…non perché fossero impreparati, ma perché nessuno aveva ancora avuto il tempo di specializzarsi in qualcosa. Il mio organigramma perfetto presupponeva persone che, semplicemente, non avevo.

Il piano ha retto due settimane

Ho provato lo stesso a farlo stare in piedi. Per un paio di settimane, devo ammetterlo con un certo imbarazzo, ho assegnato compiti come se le competenze verticali esistessero già per magia. Risultato: correggevo, rifacevo, tappavo buchi. Un progetto mi è tornato indietro tre volte prima che qualcuno, io compresa, capisse cosa mancava davvero. E la cosa buffa è che continuavo a incolpare la squadra, quando il problema ero io: stavo guidando un team immaginario invece di quello vero, seduto proprio lì davanti a me.

Non serviva un piano migliore. Serviva guardare chi avevo davvero

A un certo punto ho smesso di chiedermi come si organizza un team ideale, e ho iniziato a chiedermi cosa serve davvero a tre persone all'inizio per crescere in fretta senza affondare tutte insieme. Non ruoli fissi decisi a tavolino. Rotazione guidata: far toccare a ognuno un po' di tutto nei primi mesi, per capire dove rendeva meglio prima ancora di pensare a specializzarlo. La struttura vera non l'ho decisa in anticipo. L'ho costruita guardando chi avevo davanti.

Il criterio che uso ancora oggi

Ed è il criterio che uso ancora oggi, anche con team più navigati: la struttura non si progetta prima di conoscere le persone, si progetta insieme a loro, e si aggiorna quando loro cambiano. Perché un ruolo scritto sei mesi fa per un junior che allora sapeva fare tre cose, oggi può essere strettissimo per la stessa persona che ormai ne sa fare dieci. Una struttura che non si aggiorna smette di essere una guida e diventa una gabbia. E la cosa peggiore è che stringe proprio le persone che stanno crescendo di più.

Lo strumento: chi PUÒ fare cosa, adesso

Lo strumento che uso è quasi banale, e lo rifaccio ogni trimestre. Non mi chiedo "chi fa cosa", ma "chi PUÒ fare cosa, adesso". Per ognuno scrivo tre righe: cosa sapeva fare quando è arrivato, cosa sa fare oggi, se il ruolo che ha ancora rispecchia quella distanza. Spoiler: spesso la risposta è no. E quella distanza, non il ruolo scritto sulla carta, è il punto da cui si riparte.

Quello che ho capito, alla fine

Ripensandoci, quella prima struttura che avevo in testa non era sbagliata. Era solo prematura — pensata per un team che ancora non esisteva. L'errore vero sarebbe stato tenerla in piedi per orgoglio, invece di guardare chi avevo davvero e ricominciare da lì.

Il libro che avrei voluto avere su un post-it

C'è una frase di Patrick Lencioni, in Le 5 disfunzioni di un team, che avrei voluto avere scritta su un post-it in quelle settimane: "The enemy of accountability is ambiguity" - il nemico della responsabilità è l'ambiguità. Non la pigrizia, non la cattiva volontà: l'ambiguità su chi deve fare cosa, ed entro quando.

Quando ho iniziato a guidare un team avrei voluto sapere proprio questo: che ogni volta che lasciavo un ruolo vago "per non ingessare le cose", non stavo lasciando libertà. Stavo lasciando spazio a nessuno perché si sentisse davvero responsabile di qualcosa. È un'idea utile perché capovolge un'intuizione comune : pensiamo che la struttura limiti le persone, quando in realtà è l'assenza di struttura a paralizzarle.

Si applica in modo molto concreto.

In riunione:

prima di chiudere un punto, chiedi ad alta voce "chi se ne occupa, ed entro quando";

se nessuno risponde con un nome e una data, quel punto tornerà tale e quale alla riunione successiva.

In delega: non basta dire "occupatene tu", va detto cosa rientra nella tua decisione e cosa deve tornare da me prima di procedere.

Nel feedback: se qualcosa non è stato fatto, prima di parlare di impegno o motivazione, verifica che la persona sapesse davvero che toccava a lei; spesso il problema non è la volontà, è che il compito non aveva un nome sopra.

Penso che la leadership non sia un titolo, ma un allenamento quotidiano. E che si possa rendere semplice grazie a un percorso fatto di esempi concreti, metodi chiari e ispirazioni che aiutano a vedere (e fare) meglio. È con questo spirito che condivido riflessioni e strumenti pratici su team, lavoro e organizzazione.