Eravamo l'isola felice dell'azienda.

Per anni il mio team è stato quello che in azienda chiamavano l'isola felice.

Non me lo sono inventato io, il nome. Ce lo avevano affibbiato gli altri, guardandoci da fuori: un gruppo che rideva sempre, che si scriveva in chat anche di sera, che organizzava aperitivi, come se non bastasse vedersi tutto il giorno. Abbiamo passato notti intere in ufficio a chiudere progetti che sembravano impossibili, e le abbiamo passate ridendo, non soffrendo. Eravamo affiatati nel senso vero della parola: ci coprivamo le spalle senza doverlo dire.

Per anni ho pensato che il mio compito, come responsabile, fosse proteggere esattamente quello. Tenere insieme la squadra. Fare in modo che restasse uguale a se stessa il più a lungo possibile, perché funzionava, e perché - diciamocelo - mi piaceva stare in un posto così.

Quello che non avevo considerato

Le persone, però, evolvono. E un team che funziona bene produce, prima o poi, persone pronte per altro: un ruolo più ampio, una funzione diversa, una sfida che nel gruppo non trovano più.

Quando è successo la prima volta, una persona del team che si è fatta avanti per un'altra posizione, in un'altra area, non l'ho vissuta benissimo... non per la persona, che anzi meritava quel passaggio più di chiunque altro. Per il gruppo. Avevo la sensazione, non detta ma chiarissima, che lasciarla andare significasse rompere qualcosa che avevamo costruito con fatica e che non saremmo mai riusciti a ricostruire uguale.

Ci ho messo del tempo a capire che il mio compito non era impedire quel movimento. Era gestirlo.

Il vero nodo non era chi usciva. Era chi entrava

La parte difficile, quella che davvero mi ha insegnato qualcosa, non è stata lasciare andare le persone. È stata far entrare le persone nuove.

Ogni volta che qualcuno arrivava per sostituire chi era andato avanti, la stessa scena si ripeteva: la persona nuova faceva fatica a inserirsi. Non per mancanza di competenza, ma perchè faticavano a entrare in un gruppo che, senza che nessuno lo dicesse ad alta voce, li guardava ancora attraverso il filtro di chi c'era prima.

Per mesi ho attribuito questa fatica alla persona nuova. Non si integra, pensavo. Non "si è ancora ambientato". Come se il problema fosse suo, come se dovesse essere lui a fare lo sforzo di somigliare a un gruppo che nel frattempo non aveva cambiato nulla di sé per accoglierlo.

Non era un problema della persona nuova. Era che io continuavo a trattare l'evoluzione del team come un incidente da assorbire in silenzio, invece che come una fase obbligata da gestire apertamente.

La leva che chiude il metodo

Nel Metodo Team SEMPLICE®, la leva E - Evoluzione è l'ultima, e arriva dopo tutte le altre proprio perché è quella che tiene in movimento tutto il resto. Struttura, Empatia, Misura, Priorità, Leadership, Impegno, Coaching: un team può avere tutto questo e restare comunque bloccato, se il suo leader considera il cambiamento della squadra un'eccezione da subire invece che una fase da programmare.

Un team affiatato non è un punto d'arrivo. È una configurazione, in un momento preciso, con le persone che ci sono in quel momento. Trattarlo come qualcosa da conservare intatto significa costruire, senza saperlo, un sistema chiuso… e i sistemi chiusi, prima o poi, respingono chi arriva da fuori.

Il libro che ha dato un nome a quello che stavo vivendo

Copertina del libro

Effetto Porcospino di Manfred Kets de Vries parte da un'immagine che Schopenhauer aveva già usato: in una notte fredda, i porcospini si avvicinano per scaldarsi, ma se si stringono troppo si feriscono con gli aculei. Devono trovare la distanza giusta : abbastanza vicini da scaldarsi, abbastanza lontani da non farsi male.

Un team molto coeso vive esattamente questo dilemma. La vicinanza che lo rende forte, la chat sempre viva, i codici condivisi, le notti passate insieme — è la stessa vicinanza che, se il gruppo non lavora mai per allentarla quando serve, tiene fuori chiunque non abbia condiviso quella storia.

Il criterio che ho aggiunto

Da quando ho iniziato a considerare l'evoluzione come una fase del team, e non come un'emergenza da gestire in silenzio, ho aggiunto due cose:

Do a chi arriva un ruolo esplicito, non solo una scrivania. Le persone nuove non si integrano da sole in un gruppo affiatato. Serve dare loro un compito visibile fin dai primi giorni, qualcosa che li renda parte del lavoro reale e non solo spettatori di dinamiche già consolidate.

Rinegozio i riti del gruppo quando cambia la composizione. Le abitudini che tenevano insieme la squadra di prima non vanno protette per forza. Vanno riviste, insieme a chi c'è adesso, altrimenti restano il ricordo di un gruppo che non esiste già più.

Cosa ho capito, alla fine

Non è colpa di chi arriva se fatica a entrare in un team affiatato. È compito di chi guida il team fare in modo che quella fatica non diventi un destino.

L'isola felice che eravamo non esiste più, non con le stesse persone di allora. Esiste un'altra squadra, diversa, che ha preso il suo posto … e che oggi rischia esattamente lo stesso destino, se non imparo a trattare l'evoluzione come parte del lavoro invece che come una minaccia da tenere a distanza.

E tu? Hai un’esperienza simile da raccontare?