Tutto urgente = niente importante

Tutto urgente = niente importante.. come imparare a scegliere

Come al solito inizio con un racconto personale…andiamo in Nestlé, 2004, scuola di formazione interna, e un corso di formazione sul category management (che oggi non so se esiste nemmeno più nelle aziende del largo consumo..). C'era un formatore interno, un ragazzo in carriera molto simpatico e potenziale, ricordo ancora Erwan Vilfeu, chissà adesso in che parte del mondo si trova

Era uno di quei corsi aziendali a cui vai senza aspettarti niente, perché sai già come va: slide PowerPoint, teoria perfetta, colleghi freschi, applausi finali.

E invece Erwan ha detto una cosa che mi si è incisa dentro come se l'avesse scritta a fuoco, perchè l’ha detto a persone che in quel momento non potevano nemmeno decidere cosa fare al lavoro durante la giornata.

"Ogni giorno dovete trovare almeno mezz'ora per lavorare alle cose davvero importanti a lungo termine. Per dare un senso al vostro lavoro."

Basta. Stop.

Ho guardato i miei appunti. Ho pensato all'ultima settimana. E ho realizzato, con una sensazione abbastanza sgradevole, che non riuscivo a identificare un solo momento in cui avevo lavorato a qualcosa di davvero importante a lungo termine. Ero stata impegnatissima. Sempre in riunione, sempre a rispondere a qualche richiesta improvvisa, sempre a fare qualcosa. Ma importante — nel senso vero della parola — non lo sapevo nemmeno definire.

La matrice che mi ha cambiato la vita

Da lì ho iniziato a riflettere e ad approfondire. E nell’approfondire sono finita, come capita spesso, su Eisenhower.

Dwight D. Eisenhower — generale, presidente degli Stati Uniti, uomo con un numero ridicolo di decisioni da prendere ogni giorno — aveva un sistema semplice per distinguere le cose da fare. Non in base a come si sentiva quella mattina. In base a due criteri: urgenza e importanza.

La matrice funziona così:

Quadrante 1 — Urgente e importante: le crisi vere. Il sistema è down, il cliente è furibondo, c'è una scadenza che non si può spostare. Qui ci vai quando devi, ma non puoi viverci.

Quadrante 2 — Non urgente ma importante: sviluppare il team, costruire processi, fare quelle conversazioni difficili che rimandi da settimane, pensare alla strategia. Questo è il quadrante che cambia le cose. Ed è esattamente quello che sacrifichiamo ogni giorno, perché non urla.

Quadrante 3 — Urgente ma non importante: le riunioni che potevano essere una mail, le richieste che sembrano prioritarie ma non lo sono, le interruzioni continue. Questo quadrante è il più insidioso perché ha tutto il look dell'urgenza senza nessuna della sostanza.

Quadrante 4 — Né urgente né importante: il rumore di fondo. Lo scrolling, le conversazioni che non portano da nessuna parte, le cose che facciamo per procrastinare le altre.

La rivelazione, per me, non è stata la matrice in sé. È stata guardare dove stavo passando la maggior parte del mio tempo. E la risposta era: quadrante 3. Con qualche puntata nel quadrante 1 nei momenti peggiori. E il quadrante 2 — quello che conta davvero — praticamente vuoto.

Proviamola davvero — non solo in teoria

Ecco come ti propongo di usarla concretamente, in ufficio, questa settimana.

Prendi un foglio. Disegna quattro quadranti. Scrivi tutto quello che hai in testa: riunioni, task, richieste in sospeso, conversazioni da fare, cose che rimandi.

Poi collocale. Non dove vorresti che fossero — dove sono davvero.

Tre domande per aiutarti:

Cosa succede se non lo faccio oggi? Se la risposta è "niente di grave", non è urgente.

Tra sei mesi, questa cosa avrà avuto impatto sul team? Se sì, è importante.

Qualcun altro potrebbe occuparsene? Se sì, è già una risposta.

Il punto non è fare la lista perfetta. È allenarsi a vedere. Perché finché non vedi dove va il tuo tempo, non puoi scegliere diversamente. E scegliere — questo l'ho imparato un po' tardi, ma l'ho imparato — è il lavoro principale di un manager. Non eseguire. Non rispondere. Scegliere cosa merita la tua attenzione vera.

Io per un periodo l’ ho addirittura portata alla riunione settimanale con il team che seguivo, ognuno faceva la propria matrice e dichiarava al gruppo quale fosse l’azione importante non urgente su cui avrebbe lavorato. E’ stato un modo per crescere e rendere tutti consapevoli del metodo, e lo consiglio vivamente.

Deep Work e l'urgenza che divora tutto

Mentre lavoravo su questo tema mi sono tornata in mente una frase di Cal Newport, in Deep Work:

"Se ti dedichi ad attività a basso impatto, stai sottraendo tempo che potresti spendere in attività ad alto impatto. È un gioco a somma zero.”

Gioco a somma zero. È esattamente questo.

Ogni volta che rispondi a una richiesta del quadrante 3 — quella urgente ma non importante — stai togliendo tempo a qualcosa del quadrante 2. Non perché sei distratta o poco professionale. Perché il quadrante 3 urla più forte, arriva prima, ha la forma dell'urgenza e pretende risposta immediata.

Newport nel libro descrive il lavoro cognitivo profondo — quello che produce risultati veri, quello che migliora le tue competenze, quello difficile da replicare — come qualcosa di sempre più raro e sempre più prezioso. E lo è. Ma per un neo-manager, il problema viene ancora prima: non è solo trovare la concentrazione. È capire cosa merita concentrazione.

La matrice di Eisenhower è la risposta a quella domanda. Prima ancora di capire come lavorare in profondità, devi capire su cosa lavorare in profondità.

Quella mezz'ora al giorno di cui parlava il formatore — quelle trenta misere, preziose, quasi sempre sacrificate mezz'ora — è il quadrante 2 che prende forma nella tua agenda. È il posto dove costruisci il team invece di gestirlo. Dove pensi invece di reagire. Dove sei manager invece di essere semplicemente occupata.

Penso che la leadership non sia un titolo, ma un allenamento quotidiano. E che si possa rendere semplice grazie a un percorso fatto di esempi concreti, metodi chiari e ispirazioni che aiutano a vedere — e fare — meglio. È con questo spirito che condivido riflessioni e strumenti pratici su team, lavoro e organizzazione.