I giovani non hanno voglia di lavorare… o forse non è così?

Il problema non è la generazione. È che stai cercando di comunicare nel 2025 con un sistema che hai imparato nel 1995 — e pretendi che funzioni ancora.

Permettetemi di iniziare con una confessione.

Da quando mi ritrovo a lavorare con persone nate mentre io e mio marito stavamo già insieme da qualche anno — sì, avete capito bene, stavamo già insieme — ho iniziato a notare opinioni e giudizi di chi è più grande (per non dire vecchio) ... tipo la domanda “ma questi quando arrivano? E adesso dove sono?”

Perché arrivano tardi. Non drammaticamente tardi, non in ritardo di un'ora con la scusa della metro, ma quel tipo di tardi come trenta secondi prima dell'inizio della riunione, con il caffè ancora in mano, come se il mondo aspettasse loro il tempo necessario. E poi, alle 17.30, con una precisione che farei fatica a replicare anche con un orologio svizzero, i computer si chiudono. Senza scuse. Senza "finisco questa cosa". Chiusi.

E le pause. Vere, lunghe, con le chiacchiere e le risate e quella disinvoltura nel fermarsi che io, dopo vent'anni di riunioni back-to-back, ho quasi dimenticato fosse possibile.

Il mio primo istinto — e lo dico senza filtri, perché a questa età ho smesso di fingermi più evoluta di quello che sono — è stato di leggere tutto questo come disimpegno. Come se la serietà professionale avesse necessariamente la forma dell'anticipo e del silenzio, come se arrivare prima significasse lavorare meglio, come se trattenersi dopo le 18 fosse una prova di dedizione invece che, a pensarci bene, una prova di cattiva organizzazione.

Poi mi sono fermata. E ho guardato davvero.

Quello che ho visto, quando ho smesso di valutare e ho iniziato a osservare — e la differenza tra le due operazioni è abissale — mi ha costretta a rivedere alcune certezze che portavo in giro come fossero verità universali invece che abitudini personali travestite da professionalità.

Quasi tutti nel team hanno un'altra attività al di fuori del lavoro, e non per necessità economica immediata. Uno suona, uno fa contenuti creativi online, uno sta costruendo un piccolo progetto imprenditoriale. L'idea del lavoro come unica identità — un lavoro, uno stipendio, una carriera lineare che sale come una scala e ti porta da qualche parte — per loro è già vecchia. Non la stanno rifiutando per pigrizia. La stanno aggiornando per lucidità. E questa ecletticitità, a guardarla senza il filtro della diffidenza, assomiglia più al coraggio che alla distrazione.

Il confine che tracciano tra il tempo del lavoro e il tempo della vita non è un capriccio. È una scelta consapevole che io, a quarant'anni, sto ancora imparando a fare con quella stessa naturalezza. Non portarsi a casa l'ansia delle 18.00 non è mancanza di coinvolgimento. È igiene mentale. Ed è, paradossalmente, quello che rende il lavoro sostenibile nel tempo, invece di consumarlo in un sprint che dura tre anni e poi ti lascia a pezzi.

E poi c'è la cosa che mi ha sorpreso di più, perché me ne ero dimenticata: le risate. Le amicizie vere che crescono tra colleghi, senza la patina formale che spesso separa le persone negli uffici dove ho lavorato. Quella capacità di alleggerire le ore di lavoro con una battuta, una conversazione vera, una presenza umana che non è mai stata messa in pausa per sembrare più professionale.

Li guardo e penso: ma questi come fanno?

E poi arriva il nodo. Quello che nessuno dice ad alta voce ma che è lì, silenzioso e potente, nella testa di chi guida un team molto diverso da sé.

La frase è: ai miei tempi era diverso, quindi anche loro devono passarci.

Sembra ragionevole. In fondo ogni contesto ha delle regole. In fondo la professionalità richiede adattamento. In fondo il mondo del lavoro non è un posto disegnato su misura per ognuno di noi.

Tutto vero. Ma quella frase contiene un errore di ragionamento che, se non viene visto, diventa un problema strutturale per chi guida: confonde le regole del contesto con le proprie abitudini personali. Confonde ciò che è necessario con ciò che è familiare. E chiude la porta — quella della comunicazione vera, quella che fa funzionare un team — prima ancora di aver capito cosa sta succedendo dall'altra parte.

Comunicare con tutti allo stesso modo non è equità. È comodità. Ed è una comodità che ha un costo preciso: persone che ti ascoltano ma non ti sentono, che eseguono ma non sono davvero dentro, che danno il minimo non perché siano pigre ma perché nessuno ha mai chiesto loro cosa le muove davvero.

C’è una cosa sola che ti chiedo di provare questa settimana. Una sola, perché le liste di dieci azioni sono belle da leggere e poi restano lì, sulla pagina, a fare compagnia alla buona intenzione.

Scegli una persona del tuo team — quella con cui fai più fatica a trovare una frequenza comune, quella che ti sembra più distante, quella che non riesci a capire fino in fondo. Prenota quindici minuti. Non una riunione formale con agenda e slide. Una conversazione. E fai questa domanda: "Come ti piacerebbe lavorare con me?"

Non "sei soddisfatto del tuo lavoro". Non "cosa ti aspetti da questo ruolo". Qualcosa di più diretto e più coraggioso: cosa ti motiverebbe, cosa ti aiuterebbe, come posso essere una guida utile per te — non per come immagino tu funzioni, ma per come funzioni davvero.

Quella domanda — semplice al punto da sembrare quasi ingenua — è il primo mattone di un sistema di comunicazione che funziona per il team che hai, invece di uno che funziona solo nella tua testa.

Quello che ho capito in queste settimane, con questa banda di ventenni e trentenni che chiudono il computer alle 17.30 e ridono in ufficio senza vergognarsene, è che la differenza generazionale smette di essere un problema nel momento in cui smetti di viverla come un ostacolo da superare e inizi a guardarla come informazione da usare.

Non perché tutto quello che fanno sia da imitare. Ma perché guardarli — davvero, con curiosità invece che con giudizio — ti costringe a chiederti perché fai le cose nel modo in cui le fai, se quel modo è il migliore o è semplicemente l'unico che conosci.

E per un responsabile al primo anno, questa è una domanda che vale la pena tenere aperta. Anche se fa un po' fastidio. Forse soprattutto se fa un po' fastidio.

Se vuoi un punto di partenza più strutturato per capire su quale leva del tuo ruolo stai ancora improvvisando, il test gratuito "Sei ancora operativa o capo?" ti aiuta a vederlo in modo concreto. Lo trovi qui https://form.getformly.com/f/p1DOdd

Ispirazione SEMPLICE

Essere leader di Daniel Goleman.

Goleman scrive una cosa che, la prima volta che l'ho letta, mi ha fatto alzare gli occhi dal libro e guardarmi intorno come se qualcuno mi avesse appena detto una verità scomoda: "Il compito fondamentale dei leader è quello di innescare sentimenti positivi nelle persone che gestiscono."

Non coordinare. Non controllare. Non ottimizzare processi. Innescare sentimenti positivi.

Quando l'ho letto per la prima volta ho pensato: ma questo è un libro di management o di psicoterapia? Poi l’ho divorato in 3 giorni e ho realizzato che aveva ragione su tutta la linea. Perché quello che tiene un team insieme — quello che fa sì che le persone diano il meglio invece del minimo — non è la chiarezza della job description o la precisione del piano di progetto. È qualcosa di più sottile e più decisivo: la sensazione di essere visti, compresi, rilevanti. E questo vale per tutti i team. Vale ancora di più per quelli generazionalmente distanti da te, dove la tentazione di interpretare la differenza come distanza è fortissima e quasi automatica.

Goleman aggiunge, sempre in Essere leader, che "in un leader la gente cerca anche un contatto che implichi supporto emotivo, in una parola, cerca empatia." Non il manager che sa tutto. Non quello che risolve tutto. Quello che li vede — davvero, non attraverso la griglia di come avrebbe risposto lui a vent'anni.

Applicazione concreta, per chi guida un team che non somiglia a sé: la prossima settimana, prima di una riunione o di un 1:1, prenditi trenta secondi per chiederti non cosa devo dire ma come sta questa persona in questo momento. Non devi diventare uno sportello di ascolto psicologico. Devi solo smettere, per trenta secondi, di trattare chi hai di fronte come una risorsa da gestire e iniziare a trattarla come una persona da capire. È una differenza piccola nel gesto. Nel risultato, è enorme.

Penso che la leadership non sia un titolo, ma un allenamento quotidiano.E che si possa rendere semplice grazie a un percorso fatto di esempi concreti, metodi chiari e ispirazioni che aiutano a vedere — e fare — meglio.

È con questo spirito che condivido riflessioni e strumenti pratici su team, lavoro e organizzazione.